Professional Scrum Master (PSM)

Professional Scrum Master (PSM)
Professional Scrum Master (PSM)

четверг, 28 февраля 2013 г.

Создаем командную Социальную Сеть


             

Один из самых эффективных способов вовлечь команду в Ретроспективу – попросить каждого нарисовать себя! Есть много других визуальных приемов, но никакой из них не сможет сравниться с этим. Я каждый раз убеждаюсь в том, что это упражнение оказывает какой-то магический эффект на людей.

Бумага – интерфейс мозга
Пол Саффо
 Упражнение можно развить, составив Социальную Сеть Команды, где каждый Аватар соединяется с другими, и мы со стороны можем видеть внутренние связи внутри команды. Полученная «Социальная Сеть Команды» дает нам много полезной информации для дальнейшего анализа. После ретроспективы мы можем повесить Сеть в комнате и возвращаться к ней при необходимости.



Что нам для этого нужно
Для этой активности нужно совсем немного, а именно:
  1. Листы бумаги формата A5. Можно просто заранее разрезать листы бумаги A4 надвое.
  2. Цветные маркеры в большом количестве: тонкие и толстые. Тонкие мы будем использовать для создания аватаров. Толстые нужны нам для рисования связей между аватарами.
  3. Большое бумажное полотно, растянутое на стене.
  4. Бумажный клей.  
Как проводить активность
Итак, мы запаслись всем необходимым. Остается лишь провести активность.
  1. Раздаем всем листы бумаги A5 и тонкие маркеры. 
  2. Просим каждого создать свой аватар в течение 3-5 минут. Время можно уменьшать-увеличивать в зависимости от скорости и художественных навыков людей.
  3. После этого вручаем команде бумажный клей и предлагаем прикрепить готовые аватары на бумажное полотно. Затем рисуем связи между людьми (аватарами).
  4. На все это у вас должно уйти не больше 15-25 минут. Теперь можно откинуться на спинки стульев и наслаждаться нашей Социальной Сетью. 
Упражнение можно использовать как в качестве классного разогрева, так и в качестве сбора данных на ретроспективе.




вторник, 26 февраля 2013 г.

Графическая фасилитация для 8 марта



Этот до боли знакомый чат
Примерно за две недели до 8 марта во многих IT компаниях создается чат под названием «Что нам подарить на 8 марта». Чат, помимо идей на заданную тему, разбавляется шуточками-прибауточками и другими предложениями не по существу. Кажется, что вся энергия мужской части офиса на некоторое время перетекает туда. 


А может потратить 15 минут нашего времени на фасилитируемый митинг?

В этом году мои нервы не выдержали, и я предложил выделить 15 минут, чтобы собраться всем в митинг рум и совместно принять решение о подарке. Скайп чат утилизировали.

Мозговой штурм + графическая фасилитация

Мы устроили мозговой штурм. Каждый озвучивал свои мысли вслух, а я выступил в качестве фасилитатора, фиксируя их разноцветными маркерами на большом холсте.
Затем, мы голосовали за понравившиеся идеи. Все это отняло у нас 15 минут времени, мы пришли к финальному решению, которое и отнесли нашим HR-ам для детальной проработки бюджета.



Что важно помнить при организации мозгового штурма

Подобная активность только на вид кажется простой. В действительности, для максимального эффекта, важно не упустить много мелочей.
Вот некоторые из них:

  • Нужно заранее подготовить достаточно места для большого количества идей. Это может быть дополнительная доска или флип-чарт.
  • ВСЕГДА ограничиваем время мозгового штурма. Для этого можно использовать планшет с таймером.


  • Перед началом активности предупреждаем участников о том, что нашей целью является генерация как можно большего количества идей, а не их анализ. ЛЮБЫЕ идеи, даже самые глупые на первый взгляд, приветствуются.
  •  Записываем идеи слова и фразы, так как их произносят участники мозгового штурма. Перефразировать и вносить отсебятину НЕЛЬЗЯ.
  •  Писать и рисовать нужно таким образом, чтобы не закрывать собою весь холст. 
  •  После записи очередной идеи можно отойти в сторону и дать участникам увидеть его целиком.
  • После завершения мозгового штурма подсчитываем количество идей. Разрешаем каждому участнику выбрать треть наиболее понравившихся предложений, поставив возле них точку. Ставить несколько точек за одну идею нельзя.
  • В итоге мы получаем отсортированный по рейтингу список. Что с ним делать – зависит от нашей задачи. Можно взять 2,3 топовых идей и дальше пропускать их через фильтр, чтобы остановиться в конце на одной. Можно взять сразу самую рейтинговую. Выбор за вами.  

Все это относится к базе, которой должен владеть любой практикующий Скрам-мастер и Аджайл Коуч.

Но главное то, что теперь я уверен в том, что наши дорогие и любимые женщины не останутся без подарков на 8 марта.

С наступающим вас праздником!

суббота, 23 февраля 2013 г.

Канбан как НЕ процесс, НЕ методология, НЕ фреймворк



Что такое Канбан?
Часто слышу, что Канбан  - не итеративный процесс. Это утверждение используют как аргумент, демонстрирующий преимущество над Канбаном Скрама и других фреймворков, методологий, использующих фиксированные итерации. Другие считают, что это Канбан - «гибкий фреймворк» или «Аджайл методология». Хочу ответить очень коротко: 


  • Канбан - НЕ ПРОЦЕСС
  • Канбан - НЕ ФРЕЙМВОРК
  • Канбан - НЕ МЕТОДОЛОГИЯ


И сравнивать его со Скрамом или XP имеет такой же смысл как сравнивать ложку с вилкой. 




Scrum и XP описывают жизненный цикл разработки, в то время как Канбан – техника, которая предлагает изменения в уже действующий процесс в команде. Это своеобразная «присадка».




Так позиционирует Канбан его создатель – Дэвид Андерсон.


«Для того, чтобы избежать непониманий, следует знать, что Канбан не яляется ни процессом, описывающим жизненный цикл разработки программного обеспечения, ни процессом проектного менеджмента. Канбан – техника, которая требует изменений в существующий процесс; изменений вроде ограничения WIP» (“Kanban”, David Anderson, 2010)


В одной из LinkedIn групп я несколько раз замечал, как Дэвид акцентирует внимание на этом важном концепте и говорит о том, что Книберг неправильно понял основные концепции Канбана. Он принял его за очередной гибкий процесс, хотя Канбан не является таковым. Назвать его «гибкой присадкой», как мне кажется, было бы намного уместнее.




«Гибкий» паразит

Канбан ОБЯЗАТЕЛЬНО должен базироваться на каком-либо уже существующем в команде процессе. Им может быть Скрам или XP, а может быть и Водопад. За сочетание с последним очень часто Канбан критикуют, забывая одну важную, на мой взгляд, деталь. Она заключается в том, что правильным образом внедренный Канбан закладывает «бомбу» замедленного действия под Водопад. 




Канбан привносит в родительский процесс культуру Кайзен, стимулирует формирование самоорганизующихся команд. Должным образом внедренный Канбан, меняет саму культуру организации и процесса, ведя команды и целые компании к Аджайл.

понедельник, 18 февраля 2013 г.

Аджайл Контрреволюция – найти и обезвредить


Зачем нам видеть истинную природу вещей?

Очень часто то, что мы видим оказывается на самом деле не таким, каким кажется на первый взгляд.

Когда я встречал взрослого, который казался мне разумней и понятливей других, я показывал ему свой рисунок №1 — я его сохранил и всегда носил с собою. Я хотел знать, вправду ли этот человек что-то понимает. Но все они отвечали мне: «Это шляпа». И я уже не говорил с ними ни об удавах, ни о джунглях, ни о звездах. (Маленький Принц, Антуан де Сент-Экзюпери)
Шляпа

Слон в Удаве
Аджайл Манифест был принят в 2001 году. С тех пор прошло уже более десяти лет. Аджайл завоевал популярность во всем мире. Согласно исследованию, проведенному Gartner, за период с 2008 по 2011 год количество проектов, использующих Agile, утроилось!

Рост популярности Аджайла


Однако, не все так однозначно, как может показаться на первый взгляд. 

Стать Гибким оказалось сложно

Многие менеджеры не готовы передать большую часть своих полномочий командам. Заказчикам тоже тяжело перестраиваются. Ведь теперь они должны разделять с нами большинство рисков и быть более вовлеченными в процесс разработки. Стать по-настоящему Гибкими на практике оказалось сложнее, чем ожидалось сначала.


Настоящих гибких команд мало

Джефф Сазерленд приводит статистику, которая показывает, что из 100% проектов, использующих Скрам, только 10% получают все его бонусы – высокую производительность, качество и т.д. Большая часть команд, считающих себя гибкими, на самом деле не являются таковыми и используют СкрамНо. Они не получают все преимущества, на которые могли бы рассчитывать.

10% - Скрам, 90% - СкрамНо
Аджайл Контрреволюция

Из-за популярности Аджайла открыто заявить о своем неприятии его стало теперь не то, чтобы невозможно, но как-то не совсем удобно. Ведь можно показаться старомодным.

Что часто делают менеджеры, от которых в силу разных причин (желание заказчика или смена политики компании) начинают требовать перехода на Аджайл? Меняется вывеска, команда начинает дружно использовать некоторые гибкие практики (двухнедельные итерации, ежедневные митинги). Все. Точка. Трансформация закончена. Все вздыхают с облегчением.

Команда теперь официально «Работает по Аджайлу». Естественно, кардинально ничего не меняется.

Смена вывески


Хорошо, если всех просто устроит такое положение вещей. В худшем случае - Менеджер недовольно покачает головой и скажет:

«А что я вам говорил? Все эти Скрамы, Канбаны – пустая трата времени. Я вас предупреждал. Нужно просто работать, так как мы работали раньше. И не надо ничего выдумывать».

И команда откатывается к старому стилю работы. Происходит Аджайл Контрреволюция.


Аджайл Контрреволюция
Как предотвратить Контрреволюцию?

Задача по предотвращению подобных откатов должна, в основном, лечь на плечи Скрам-мастеров и Коучей. Для этого нужно зорко смотреть, различать и устранять дисфункции, случаи «нецелевого» использования Аджайла. Хочу рассказать о некоторых паттернах, которые часто встречаются на практике.


ScrumBut (СкрамНо)

ScrumBut означает, что Scrum выявил проблему, но ее оказалось слишком трудно исправить.  ScrumBut изменяет и извращает Scrum, избегая именно те активности, которые связаны с реальными организационными дисфункциями. Необходимо понимать, что Скрам по себе ничего не может исправить. Он всего лишь дает нам в руки мощные инструменты и обнажает проблемы.
ScrumBut имеет особый синтаксис: (ScrumBut) (Причина) (Решение/Оправдание)

Примеры ScrumBut:

·        Мы используем Scrum, НО ретроспективы для нас пустая трата времени, ПОЭТОМУ мы решили их не проводить.

·         Мы используем Scrum, НО мы не можем доставить инкремент продукта за 2 недели, ПОЭТОМУ мы решили установить спринт длиной в 6 недель.

СкрамНо - вот и Оно
 AgIllusion (АгИллюзия)

Это ни что иное, как Аджайл, навязанный сверху. Своеобразная Аджайл диктатура. Там «наверху» решают, что пора бы придумать что-то новенькое. Посетив пару тренингов, Удаленный Скрам-мастер начинает свою работу. Он давит на команду, навязывая всем искаженное понимание Аджайла. Самое страшное, что может произойти в этом случае – у команды разработчиков возникает лютая ненависть по отношению к гибким методологиям, длительная аллергия ко всему, что имеет приставку Аджайл. Происходит подмена понятий.

Противоядие АгИллюзии – Аджайл революция, которая может зародиться снизу в команде.





Агиллюзия
ScrumFall (СкрамФол)

СкрамФол – замаскированное использование Водопадного процесса под видом Скрама. Команда сохраняет свой водопадный стиль работы и добавляет в него некоторые практики Скрама. Теперь у команды есть итерации (спринты) и такой процесс автоматически называет итеративным. Ну, а где итеративность, там и Аджайл, верно?

Важно помнить, что итерации (спринты) имеют лишь косвенное отношение к понятию «итеративная разработка». Я уже писал об этом в своей статье «Мы используем итерации и это Аджайл?». Итерация (спринт) это всего лишь ограниченный временной промежуток, не более. Итеративная же разработка подразумевает изменения по своей сути, эволюцию нашего продукта, постоянную обратную связь от конечных пользователей. Истинный Аджайл подразумевает баланс между инкрементной и итеративной разработками.

СкрамФол - замаскированный Водопад
KanbanFall (КанбанФол)

          Мы знаем 4 принципа (по Андерсону), с помощью которых следует начинать внедрение Канбана:

  • Начните с того, что у вас уже есть сейчас.

  • Примите инкрементное, эволюционное развитие.

  • Изначально уважайте существующие роли и ответственности, титулы.

  • Поощряйте лидерские инициативы на всех уровнях.

 Эти принципы, озвученные Дэвидом Андерсеном в его книге «Канбан», фактически легализуют использование водопадного процесса на первых порах. Это один из самых важных аргументов в руках тех, кто критикует Канбан.

Следует помнить, что Канбан предполагает эволюционное развитие. Да, мы начинаем с того, что есть. Если мы слишком долго сидим на предыдущем процессе, и ничего не меняется – пора что-то делать. Иначе мы рискуем навсегда остаться с тем, с чего начали, и эволюционные изменения не произойдут.

КанбанФол - Канбан, не избавившийся от Водопада
ScrumTurbation (СкрамТурбация)

СкрамТурбация возникает в том случае, если команда решает внедрить в своей работе Скрам, но это встречает непонимание и отторжение «вверху» у менеджмента. Эти восходящие (в отличии от нисходящей АгИллюзии) инициативы упираются в твердое нежелание «верхов» менять свой стиль работы. В лучшем случае нас оставляют в покое, и мы продолжаем СкрамТурбировать внутри команды. Наша задача в этом случае – «пробить» потолок и организовать настоящий Скрам процесс.
Немедленно реагируем

Мы рассмотрели несколько распространенных паттернов Аджайл Контрреволюции. Все они требуют немедленного реагирования со стороны Коуча (Скрам-мастера).

Термины «АгИллюзия» и «СкрамТурбация» не мое изобретение. Человек, который придумал эти оригинальные понятия – Алексей Кривицкий.