Professional Scrum Master (PSM)

Professional Scrum Master (PSM)
Professional Scrum Master (PSM)

воскресенье, 28 июля 2013 г.

Снимая розовые очки


«Давайте переключимся на Канбан».  Думаю, каждый опытный Скрам мастер хоть раз, но слышал эту фразу в своей карьере. Этому могло предшествовать следующие события (симптомы):
  • Не подготовленный Беклог Продукта перед началом нового Спринта и, как следствие, невозможность полноценно стартовать новую итерацию.
  • Постоянные прерывания команды в Спринте.
  • Частое изменение приоритетов Владельцем Продукта после старта Спринта, попытка «засунуть» незапланированную работу в Беклог Спринта.
  • Большое количество дефектов и, соответственно, невозможность сфокусироваться на запланированной изначально работе и достигнуть Цели Спринта.

Когда я слышу предложение о переходе на Канбан – сразу настораживаюсь. Очень легко поддаться искушению и уйти от фиксированных итераций, избавиться от Беклога Спринта, настроить поток и, назвав себя теперь Канбан командой, сразу закрыть глаза на существующие проблемы. На самом  деле эти проблемы никуда не исчезают.


Скрам приносит боль.

Я писал уже много раз о том, что Скрам приносит боль, для многих иногда невыносимую. Скрам показывает дисфункции как на командном, так на организационном уровне. Скрам сродни теще, которая переехала к вам жить и считает, что ее ребенок заслуживает лучшей партии и лучшей жизни. Скрам –  легковесный фреймворк, лакмусовая бумажка, умело сконструированная своими создателями таким образом, чтобы обнажать все недостатки. Скрам – зеркало ваших командных и организационных проблем. Не все имеют смелость заглянуть в него и увидеть на самом деле, кем они являются.

Ценности Скрама.
Скрам защищает команду от хаоса для того, чтобы она могла каждый Спринт достигать желаемых целей. Скрам основан на принципах Commitment, Courage, Focus, Openness, Respect. Каждый Скрам мастер должен честно ответить себе на вопросы:
  • Достаточно ли он храбр (Courage), чтобы открыто бороться с организационными дисфункциями и открыто (Openness) говорить с менеджментом и командой о существующих проблемах?
  • Достаточно ли он испытываете уважения (Respect) к своей команде, чтобы бороться с факторами, уводящими ее от фокусированной (Focus) работы и мешающими регулярно выполнять свои обещания (Commitment)?


Зрим в корень.
Необходимо проводить поиск причин (root-cause), которые могут вызывать проблемы (симптомы). Если они являются командными/организационными дисфункциями, то с ними необходимо бороться, а не пытаться сразу же «бежать» в Канбан или другой процесс. В первую очередь, эта задача ложится на плечи Скрам мастера. Приведу примеры несколько типичных командных дисфункций: 
  • Слабый Владелец Продукта, который «забывает» подготовить Беклог Продукта или малодоступен. Это может быть «прокси» Владелец Продукта, что является частой практикой в IT компаниях и рождает невероятное количество проблем.
  • Технический долг.
  • Излишняя «опека» и «любовь» менеджмента, из-за которой страдает фокус команды.

Все это “impediments”, которые должны попадать в “Impediment Backlog” Скрам мастера и над которыми нужно ежедневно работать.

К чему нужно быть готовым. Если вы любите срывать аплодисменты и быть в центре внимания, то работа Скрам мастера не для вас. Стать популярным в организации, при этом открыто и смело указывая на ее слабые места и организационные дисфункции, вряд ли получится. Работа Скрам мастера – тяжелая и часто неблагодарная. Кен Швабер в первую очередь думал о Скрам мастере как об «агенте изменений». Адаптивные системные изменения чрезвычайно сложны.

Тот, кто пытается показывать или бороться с дисфункциями в организации никогда не будет популярен. Причина в том, что достаточному количеству влиятельных людей нравится текущее положение дел, чтобы они не говорили на этот счет. (Heifetz, Ronald A., The Practice of Adaptive Leadership).

Что делать дальше
Для меня ответ очевиден – каждое утро перед входом в офис снимать розовые очки, и начинать рабочий день с открытия Impediment Backlog. Так-с… что там у нас интересного на сегодня?